Các công cụ cải tiến của Lean Manufacturing

2221

NỘI DUNG

 

Áp dụng các công cụ cải tiến của Lean Manufacturing, nhằm loại bỏ lãng phí. Các công ty có thể lựa chọn các công cụ thích hợp với thực tế sản xuất tại công ty mình.

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping – VSM)

Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất.

Mục đích là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra. Nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định.

Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình. Bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động NVA.

Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work)

Tiêu chuẩn hóa công việc là công cụ cải tiến bắt buộc thực hiện khi áp dụng Lean Manufacturing.

Tiêu chuẩn hóa công việc tức là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng. Nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện. Đây là phương pháp làm việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, tập trung chủ yếu vào thao tác của người làm việc.

Một số các yếu tố trong chuẩn hóa quy trình

Trình tự công việc chuẩn. Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc. Bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.

Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau. Hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm.

Ví dụ: Với công đoạn gia công cơ khí (tiện), trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết gia công và các bước thao tác như chuẩn bị máy, điều chỉnh dao cắt, cách gá sản phẩm và thời gian xử lý công việc.

Bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác để lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản. Nên bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.

Hướng dẫn nên rõ ràng, chi tiết, trình bày theo cách thật dễ hiểu và liên quan điều họ cần biết.

Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình. Đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn.

Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường. Từ đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.

Để thực hiện thành công việc này, nên phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết. Đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Các quy trình công việc chuẩn được cập nhật khi có thay đổi.

Thời gian chuẩn -Takt Time (nhịp độ)

Là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Được sử dụng để mô tả, theo dõi tốc độ một quy trình ở các công đoạn khác nhau.

Đối với các nhà sản xuất. Takt Time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.

Thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle Time)

Là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm.

Ví dụ: Một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (Takt Time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (Cycle Time).

Mức tồn kho chuẩn trong quy trình.

Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu, bao gồm cả lượng nguyên vật liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ quy trình sản xuất hoạt động ở cường độ mong muốn.

Mức tồn kho chuẩn được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu.

Đây cũng là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất. (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.

Quản lý trực quan

Là sử dụng cách thức để nhìn vào là có thể nhận ra tiêu chuẩn hoặc sự sai lệch.

Đồng thời cho phép các công nhân có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất tiến độ. Các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất.

Có thể sử dụng hệ thống các thiết bị, thông tin, mã màu, sơ đồ và các bảng tín hiệu. Tất cả được tiêu chuẩn hoá làm cho mọi tình trạng bất bình thường và lãng phí dễ nhận ra.

Các bảng hiển thị trực quan

  • Các biểu đồ,
  • bảng đo lường hiệu quả,
  • các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.

Ví dụ: biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện công việc; dao động của dung sai, tỷ lệ lỗi; tiến độ sản xuất trong ngày, tháng…

Các bảng kiểm soát bằng trực quan

Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm.

Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…

Ví dụ: Các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban.

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh

Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Ví dụ: Việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

Thực hành 5S

5S là công cụ để xây dựng và duy trì một tổ chức, môi trường làm việc hiệu suất cao, sạch sẽ, an toàn.

5S giúp giảm thiểu các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như

  • Rút ngắn thời gian vận chuyển,
  • Thời gian tìm kiếm,
  • Loại bỏ các lỗi chủ quan của con người.

Thông qua hoạt động 5S, ý thức làm việc tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường tính đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, cải tiến trong công ty.

5S là công cụ mang tính nền tảng, cơ bản trong sản xuất tinh gọn. Nó có thể sử dụng trong đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát từng quá trình.

5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. Vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong công ty.

Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật, đó là:

Sàng lọc (Seiri – Sort)

Phân loại những vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng cần thiết và không cần thiết. Những thứ thường được sử dụng phải luôn có sẵn, gần kề và dễ dàng tìm thấy.

Những thứ ít sử dụng hay không cần dùng đến được loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Sàng lọc thường được tiến hành theo tần suất định kì.

Sắp xếp (Seiton – Straighten)

Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, hàng hóa tại những vị trí hợp lý.  Sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại.

Mục đích loại bỏ được thời gian tìm kiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm chi phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc.

Nguyên tắc chung của sắp xếp là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng và cần được tuân thủ một cách triệt để.

Sạch sẽ (Seiso – Shine)

Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Sạch sẽ cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.

Săn sóc (Sheiketsu – Standardize)

Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng được phân công rõ phạm vi trách nhiệm của mỗi cá nhân và một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.

Sẵn sàng (Shitsuke – Sustain)

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của công ty cao hơn.

Làm đúng ngay từ đầu

Là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật, sai lỗi không có điều kiện phát sinh. Một khi lỗi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện.

Các công cụ cải tiến của Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka”. Trong tiếng Nhật  nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan

Kiểm tra trong chuyền

Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân. Không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất.

Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền Lean. Nhưng vai trò của họ khá hạn chế, thậm chí là không có nhân viên kiểm soát chất lượng. Sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing.

Kiểm soát tại nguồn

Nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật mà tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật. Chẳng hạn họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không.  Trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này.

Công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.

Nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, cáccông đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp. Nghĩa là các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm về chất lượng bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm.

Poka Yoke

Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt). Được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

Dừng quy trình có chủ ý

Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang công đoạn sau. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

Thời gian chuyển đổi/ chuẩn bị (Changeover/setup time)

Lean Manufacturing hướng tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể.

Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến, không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.

Bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho từng loại sản phẩm riêng biệt. Điều này tránh sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị.

Ngoài ra thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.

Cần đào tạo, tư vấn 5S, LEAN, Cải tiến năng suất chất lượng mời gọi 

Tel 0919 099 777 Email: tuvandaotaotriphuc@gmail.com

Mô hình sản xuất Cell (Cellular Manufacturing)

Là phân chia một xưởng sản xuất lớn ra thành nhiều xưởng sản xuất nhỏ với đầy đủ các công đoạn. Mỗi Cell được phân bổ sản xuất sản phẩm nhất định theo nhóm hay chủng loại theo yêu cầu. Sản xuất Cell cũng được xem là một hình thức của chuyên môn hoá trong công nghiệp chế biến.

Mô hình sản xuất Cell có thể giúp làm rút ngắn thời gian chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Nâng cao chất lượng và năng suất sản xuất, giảm thiểu sai sót và hàng lỗi, giúp nâng sao tính thông suốt của “dòng” sản xuất. Qua đó có thể cắt giảm những lãng phí và hạ giá thành sản xuất.

Bố trí mô hình sản xuất Cell mang các đặc tính sau

  • Quy trình liên tục
  • Luồng nguyên liệu di chuyển đều đặn, không có tồn bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn.
  • Luồng một sản phẩm
  • Quá trình sản xuất với mô hình cell áp dụng luồng một sản phẩm. Trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất.

Công nhân đa năng

Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell. Không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ. Trong mô hình sản xuất cell các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó.

Mô hình chữ U

Các cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công.

Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell.

Bố trí mô hình sản xuất cell đạt được nhiều mục tiêu của sản xuất tinh gọn nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm.

Một lợi ích khác là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể. Vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Tuy nhiên bố trí theo mô hình sản xuất cell không hẳn là phù hợp cho tất cả các công ty.

Ví dụ như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất.

Sản xuất kịp thời (Just in time -JIT)

JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tinh gọn hay sản xuất không tồn kho. Yếu tố then chốt của JIT là tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.

Mục đích của JIT là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không tạo giá trị gia tăng và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như

  • Thời gian sản xuất nhanh hơn;
  • Thời gian giao hàng ngắn hơn;
  • Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn;
  • Yêu cầu không gian nhỏ hơn;
  • Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn;
  • Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.

Kanban

Một công cụ trực quan để đồng bộ hóa và cung cấp thông tin cho người sản xuất cũng như khách hàng. Các công cụ cải tiến

Kanban là công cụ theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất thừa. Bán thành phẩm được lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và đúng số lượng. Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán thành phẩm mà công đoạn sau lấy đi.

Nhìn chung Kanban là đơn đặt hàng hay vận chuyển hàng và có chứa những thông tin như sau:

  • Chủng loại thành phẩm,
  • Bán thành phẩm;
  • Số lượng cần thiết;
  • Khách hàng nào;
  • Nơi để hàng;
  • Vận chuyển bằng cách nào (kích thước thùng chứa và phương pháp vận chuyển).

Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka)

Heijunka là phương pháp nhằm giữ tốc độ sản xuất ở mức ổn định nhất có thể. Giúp quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi. Sản xuất những chủng loại và số lượng tổng cũng như số lượng trong mỗi ngày là như nhau. Tuy vậy Heijunka lại hỗ trợ cho việc thay đổi yêu cầu của khách hàng tốt nhất. Các công cụ cải tiến

Sự biến thiên của lượng sản xuất có thể gây ra lãng phí bởi vì tất cả nguồn lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất.

Heijunka làm giảm giá thành nhờ vào việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Heijunka là trung bình hóa lượng sản xuất nhiều và ít nhất, nhờ thế mà lượng sản xuất hàng ngày đều đặn.

Khi sự biến thiên có thể loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì số lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất.

Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác. Các công cụ cải tiến

Như vậy Heijunka là sự trung bình tổng thể về số lượng tổng thể và số lượng trong từng chủng loại trong kế họach sản xuất trong một khoảng thời gian. Các công cụ cải tiến

Hệ thống kéo

Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo – Pull”. Nhằm di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. JIT tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.

Trong hệ thống các công cụ của Lean Manufacturing, Kanban và Heijunka phụ thuộc vào các công cụ như:

  • Chuyển đổi nhanh;
  • Quản lý bằng trực quan và
  • Tính ổn định của quy trình.

Cải tiến liên tục (Kaizen)

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là liên tục cải tiến, trọng tâm là hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Kaizen là một quy trình làm việc mà ở trong đó, tất cả các thành viên phải gắn kết việc cải tiến liên tục vào ngay chính công việc hàng ngày của mình.

Kaizen là một triết lý tổng hòa giữa suy nghĩ và hành động của tất cả các thành viên trong tổ chức luôn hướng tới việc loại bỏ những lãng phí, thiết lập nên những quy trình làm việc hiệu quả và trực tiếp vận hành chúng. Các công cụ cải tiếnác công cụ cải tiế

Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục. Bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

Vòng Kaizen (Kaizen Circles)

Trong đó các nhóm 6 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần.Trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen. Các công cụ cải tiến

Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion programs)

Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và khen thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.

Bảo trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)

Tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị. Nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Các công cụ cải tiến

Mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Trong đó công nhân vận hành thiết bị và công nhân bảo trì, sửa chữa cùng chịu trách nhiệm về thiết bị.

Mục tiêu của TPM là

  • Không có sự cố dừng máy;
  • Không có phế phẩm,
  • Không có hao hụt và nâng cao ý thức trách nhiệm,
  • Tinh thần doanh nghiệp.

TPM bao gồm 8 hoạt động chính sau

Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance)

Người vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định.

Tự bảo dưỡng giúp người vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng.

Quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định. Từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục. Các công cụ cải tiến

Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)

Nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy. Tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí bảo trì.

Quản lý chất lượng (Quality Management)

Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục.

Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement)

Ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề có tính quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận.

Huấn luyện và đào tạo (Training & Education)

Nếu không có quá trình đào tạo đúng và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.

An toàn và sức khoẻ (Safety & Health)

Tiến tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn của người vận hành thiết bị.

Hệ thống hỗ trợ (Support Systems)

Các hoạt động phục vụ cho TPM của các bộ phận sản xuất gián tiếp rất quan trọng… nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.

Quản lý từ đầu (Initial Phase Management)

Xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu. Các công cụ cải tiến

Trong giai đoạn đầu triển khai Lean Manufacturing, để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp nên triển khai từng phần. Chọn một phân xưởng hoặc một chuyền mẫu để triển khai và dần tiến tới triển khai toàn diện hơn.

Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của Lean đồng thời đào tạo, thay đổi nhận thức cho cán bộ nhân viên trong công ty về lợi ích của Lean Manufacturing. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể, trong đó phải thể hiện được sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo cho đến các vị trí thấp nhất trong doanh nghiệp. Các công cụ cải tiến

Các công cụ phân tích, cải tiến chất lượng

Chu trình PDCA

PDCA hay Chu trình PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh) là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950. Nội dung của chu trình PDCA bao gồm:

Plan: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.

Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện.

Check: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

Action: Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.

Chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục và không ngừng. Trên thực tế chu trình PDCA là nền tảng cho các tiêu chuẩn, công cụ quản lý chất lượng hiện nay. Các công cụ cải tiến

5W1H

5W1H là viết tắt của các từ trong tiếng Anh: Why, Who, When, Where, What và How. Đây là công cụ dùng để ra quyết định và đưa ra kế hoạch cụ thể để thực hiện. 5W1H sẽ tập trung trả lời câu hỏi:

WHAT? (Cái gì?): Cái đó là gì? Vấn đề đó là gì? Nó đề cập đến vấn đề gì?

WHERE? (Ở đâu?): Sự kiện xảy ra ở đâu? Vấn đề thuộc lĩnh vực nào?

WHEN? (Khi nào?): Sự kiện này xảy ra khi nào?

WHY? (Tại sao?): Tại sao sự kiện này xảy ra? Tại sao phải nghiên cứu, thực hiện vấn đề này?

WHO? (Ai?): Ai đã nghiên cứu vấn đề này? Ai phụ trách dự án này?

HOW? (Như thế nào?): Sự kiện xảy ra như thế nào? Công việc đó sẽ được thực hiện như thế nào?

5 Whys

5 Whys là một kỹ thuật đơn giản dùng để giải quyết vấn đề, giúp người sử dụng nhanh chóng tìm ra gốc rễ thật sự. Được phổ biến vào những năm 1970 bởi hệ thống sản xuất Toyota, chiến lược 5 Whys là xem xét một vấn đề bất kỳ và đặt câu hỏi: “Tại sao?”, “Nguyên nhân gì gây ra vấn đề này?” Thông thường, câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ gợi ra câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” thứ hai, rồi thứ ba và cứ thế. Lợi ích của 5 Whys bao gồm: Nhanh chóng xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến vấn đề; Dễ học và dễ áp dụng.

Trong quá trình sử dụng 5 whys, hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và suy ngược lại (hướng về nguyên nhân gốc rễ), liên tục hỏi: “Tại sao?”. Điều này cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi nguyên nhân gốc rễ của vấn đề đã rõ ràng.

8D

8D là phương pháp giải quyết vấn đề có tính hệ thống, giải quyết vấn đề trên cơ sở phương pháp tiếp cận nhóm. 8D có cấu trúc theo 8 bước:

D0 (Giai đoạn lập kế hoạch): Nhận diện vấn đề, lập kế hoạch giải quyết và xác định các điều kiện tiên quyết.

D1 (Lập đội): Thiết lập một đội ngũ những người có kiến thức về sản phẩm, quy trình.

D2 (Xác định và mô tả các vấn đề): Xác định các điều kiện định lượng ai, cái gì, ở đâu, khi nào, tại sao, như thế nào, và làm thế nào (5W1H) cho vấn đề này.

D3 (Xác định và thực hiện thao tác ngăn ngừa tạm thời): Xác định và thực hiện các hành động ngăn chặn để cô lập các vấn đề từ khách hàng bất kỳ.

D4 (Xác định các nguyên nhân): Xác định các nguyên nhân gốc rễ.

D5 (Chọn và kiểm định giải pháp): Lựa chọn các giải pháp phù hợp để giải quyết vấn đề.

D6 (Thực hiện và xác nhận giải pháp): Xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tốt nhất.

D7 (Phòng ngừa vấn đề): Cập nhật các hệ thống quản lý để ngăn chặn sự tái hiện của vấn đề này và tất cả các vấn đề tương tự.

D8 (Tưởng thưởng đội thực hiện): Khen thưởng, công nhận những nỗ lực của tập thể.

Cần đào tạo, tư vấn 5S, LEAN, Cải tiến năng suất chất lượng mời gọi 

Tel 0919 099 777 Email: tuvandaotaotriphuc@gmail.com

Ishikawa

Ishikawa hay biểu đồ xương cá, biểu đồ nguyên nhân – kết quả là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề gốc rễ và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo.

Mục đích của biểu đồ Ishikawa là giúp tổ chức hình dung xuyên suốt những nguyên nhân của một vấn đề. Nó có thể bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ mà không phải chỉ là các hiện tượng. Từ đó phát triển các kế hoạch để xác nhận rằng những nguyên nhân tiềm ẩn là những nguyên nhân thực sự.

DMAIC

Tiến trình DMAIC là công cụ phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đây cũng là trọng tâm của các dự án cải tiến theo quy trình 6 Sigma.

Nội dung phương pháp DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:

Bước 1: Define ( xác định ): là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là bước xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến.

Bước 2: Measure ( Đo lường ): là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình.

Bước 3: Analyze ( Phân tích ): là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình , tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến.

Bước 4: Improve ( Cải tiến ): là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu.

Bước 5: Control ( Kiểm soát ): là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hoá các cải tiến vào các băn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động.